在一个咨询项目的访谈中，一位高管给我讲道：“老板老是觉得自己的人不行，要用外面的人，但是又不完全信任外面的人，他们***后都流失掉了。然后又用回自己的人，还是觉得不行。”你身上有这个问题吗？可以直接用业绩衡量。那业绩责任岗的工资、奖金、年终奖比例应该是什么样呢？记住四个字：低开高走。也就是工资的比例要相对低一点，奖金的比例要相对高一点。比如，工资、奖金、年终奖比例可以是6：3：1。工资占60%，奖金占30%，年终奖占10%。假如年薪总额是20万，那么工资就是12万，平均一个月1万，这是汕头经营理念咨询机构

　　20世纪，福特汽车创始人做出了惊世之举：将日工资上调一倍，工人每天可以赚到5美元。他讲道：“每天付给员工5美元的高薪，这是我用来削减成本的***绝妙招数。”该如何理解这句线年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组成员黄卫伟教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”***估计，董事会每年至少可以节省 200 万美元的成本或提汕头经营理念咨询机构

　　任正非的回答出人意料：人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。一句话讲到根本：你缺的并不是人才，而是一套完善的人才管理体系！华为紧密凝聚了15万知识型人才，若再翻阅一下华为管理培训教材《以奋斗者为本》，你就会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人才管理体系。薪酬结构。钱一定要分三笔发：工资、奖金、年终奖。每个岗位都有各自的薪酬结构，当你的员工想要转岗，比如从技术岗转到销售岗。千万不要跟他说，你先去试试吧，工资不变！一定要调整他的薪酬结构。年薪总额不变，但是薪酬结构必须要变。第三个抓手：指标。什么叫指标？我想把一个员工，从上海调到南京，那我可以调整他的指汕头经营理念咨询机构

　　很多企业的人才管理模块之间呈现“孤岛”状态，缺乏内在耦合和钩稽逻辑。凯洛格于2010年在其企业大学4.0《从培训体系到人才培养体系》中，率先提出一体化的人才管理体系七要素模型。历经多年咨询实践的演进，我再次修正了这个模型，阐述如下。会设定了日期。所有议程都是固定的，所有会议都有严格的时间限制汕头经营理念咨询机构

　　七要素模型的起点一直未变，仍然是战略和当下。人才管理的起点是战略，这个观点并没有改变，历经10年，我反而更加坚信这一观点。我在《从战略终局看人才布局》中讲到，战略是从终局看布局，以未来定义现在，要从战略终局看人才布局。年终奖就是3万。对于专业能力岗来说，占10%的业绩奖金，具体考核的是什么呢？是可量化的工作成果。比如，一个测试工程师，一个月能找出来多少bug？比如，一个编辑，一个月需要写多少文章？这些对公司有重大影响的可量化的工作成果，你可以放到业绩奖励里去考核。如果没有可量化的工作成果，那么你可以用802的薪酬汕头经营理念咨询机构

　　对比未来战略和当下基础，才能发现人才资源的缺口和组织能力的缺口。人才管理需要从这些缺口出发，填补这些缺口，才能让战略变为现实。七要素模型的产出也一直未变，仍然是“三高”卓越组织：高经营绩效、高组织活力和高人才储备。生产会议。为了腾出时间，其他会议每周只安排一天——而且会议室汕头经营理念咨询机构

　　高经营绩效是从财务上看，盈利水平如何、人均效益如何，这反映了已经发生的事实，并不能代表未来。企业拥有高组织活力和高人才储备才能预见持续精彩的未来，高组织活力让企业能持续创新，高人才充足率（特别是高潜力人才充足率）让企业能在巨变、多变的外部环境中，持续学习。理的重要基础之一。其次是确定具体的薪酬策略。比如，针对工艺技术类岗位，相关部门在调整过程中，要依据其在企业战略中的价值定位和外部市场情况，确定它与其他业务类别岗位之间的相对重要性，作为确定薪酬水平的重要依据。常见的薪酬体制包括岗位工资制、业绩工资制（提成制）、计量工资制（计时或计件）、年薪制等，确定汕头经营理念咨询机构

　　正如前文《超级竞争者的人才战略》所讲，做到“以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力”。学习发展始终居于中间位置，一直未变。哲学家康德讲“人是目的而非手段”。由此，我在2007年创立凯洛格时就确立公司使命是“赋能于人”。励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价提供支持，汕头经营理念咨询机构完美体育(中国)官网-完美最新网站